Друг в беде не бросит.
Если под единым управлением даже два предприятия – это уже сеть. И значит в интересах бизнеса (при условии физической досягаемости) неизбежен, так сказать, процесс взаимовыручки. Если, конечно, это не запрещено правилами работы сети.
Под взаимовыручкой, здесь имеется ввиду поддержка предприятиями друг друга необходимыми для нормального функционирования активами и ресурсами.
Самые распространённые примеры – это обмен товарно-материальными ценностями или ингредиентами для производства.
Например, два одноформатных ресторана сети. В первом встает «в стоп» какое-то блюдо по причине отсутствия необходимых продуктов. Поставка ожидается лишь на следующий день. В этом случае один ресторан может выручить другой одолжив часть своего запаса этого продукта (при наличии, разумеется).
Можно представить и такой вариант. В ресторане А есть некое б/у оборудование, находящееся на складе и неиспользуемое. Тогда если в ресторане Б внезапно выйдет подобное оборудование из строя, то логично до момента починки (если починка вообще возможна) занять оборудование у ресторана А.
Существует обмен людскими ресурсами.
В случае болезни или иной причины, когда на смену не может выйти какой-то сотрудник, конечно, как правило, вызывают кого-то из «своих». Но не исключен и вариант, когда это не удается. В этом случае привлекается персонал из другого предприятия сети. Тем более, если в сети однофоматные предприятия, работающие по единым стандартам.
Можно обмениваться и услугами оплат. Конечно, это довольно редкие и нестандартные ситуации, которые могут возникать в двух случаях.
Первый случай – это когда официальный баланс одного из предприятий сети перегружен и нагружать таковой далее экономически нецелесообразно. Тогда покупка осуществляется другим предприятием сети, а использование идет фактически предприятием с перегруженным балансом. Второй случай – кассовый разрыв на одном из предприятий. Злоупотреблять тут не стоит – все же такой способ взаимовыручки должен использоваться для крупных, нестандартных платежей. По текучке же лучше договариваться с поставщиком.
Использование подобных взаимовыручек внутри сети должно быть зарегламентировано.
Связано это прежде всего с тем, что нежелательно осуществлять официальные оплаты между предприятиями одной сети, а значит, нужно разрабатывать принципы управленческого трансфертного ценообразований и расчетов.
Самый простой способ – зачеты. Если предприятия обоюдосторонне практикуют обмен, то в управленческом учете можно высчитывать сальдо кредиторской и дебиторской задолженности и выводить сумму долгов на конец отчетного периода. Однако, стоит заметить, что если у предприятий разные акционеры, ожидающие свои дивиденды, то перекос долгов в сторону какого-либо из предприятий ущемит интересы акционеров других предприятий.
Можно разработать и другие способы – уже творческие. Например, ввести виртуальную управленческую валюту, которую потом можно конвертировать в «глазах» собственника в реальные преференции. Или объем остатков этой виртуальной валюты на конец отчетного периода может быть одним из KPI управляющего.
На практике приходилось встречаться и с самым простым способом – расчетами наличными денежными средствами.
Применение такого способа во многом несет в себе риски.
Во-первых, такие расчеты не фиксируются установленным законодательством способами. Во-вторых, источник таких денежных средств – это наличная выручка, которая должна своевременно инкассироваться на расчетные счета.
Отсюда же следует, что не стоит разрешать предприятиям поддерживать друг друга наличными денежными средствами напрямую.
Важно не только прописать, как и по каким правилам предприятия могут обмениваться активами и ресурсами – необходимо и контролировать эти процессы. Счётно тут все довольно очевидно.
Активы и ресурсы не покидают сеть и, следовательно, сальдо всех перемещений будет равно нулю.
Важно только правильно и своевременно все отражать в управленческой учетной системе. Применяемые принципы трансфертных расчетов должны быть автоматизированы, чтобы в любой момент времени, и уж точно на конец отчетного периода, иметь реальную картину по положению дел.
Нельзя не обратить внимание и еще на один важный аспект, а именно разрешенный объем операций по взаимовыручке.
Поскольку все то, о чем писалось выше находился в зоне управленческого учета, операции, соответственно, не отражаются в бухгалтерском учете. На больших объемах это может значительно исказить картину в бухгалтерском учете относительно реалий. Разумеется, для активов, которые в бухучете срезу списывается в расходы, а в управленческом существуют, такой опасности нет. А вот если, например, крупная покупка актива идет с расчетного счета одного предприятия, а фактически этот актив используется на другом, то в этом случае искажения неизбежны.
Поэтому представляется разумным устанавливать лимиты на операции взаимовыручки.
На практике также есть примеры, когда в сетях в принципе запрещены передачи чего-либо между предприятиями.
Разумеется, это имеет право на жизнь, но кажется, что запреты эти возникают прежде всего из-за неспособности правильно выстроить и проконтролировать процессы. А главный аргумент в защиту такой практики: должна быть самодостаточность каждого предприятия.
Но что важнее – самодостаточность или, например, отсутствие «стоп» листа?