Случай из практики. Равнодушный управляющий.
Мне довелось работать со многими управляющими предприятий общепита.
Конечно, все люди разные, у всех свои запросы, но глобально я бы определил так: есть группа «лезут тут всякие, а у меня и так все хорошо», есть группа «да в общем то мне все равно – что хотите, что и делайте» и, разумеется, группа «хочу быть самым прогрессивным!».
Работать с первой и последней доставляет наибольшее удовольствие.
Убедить первых, что финансист — это помощник в повышении эффективности бизнеса, реальными делами склонить на свою сторону, сделать своим союзником — в этом есть свой драйв.
С третьей группой просто получаешь удовольствие – эти люди уже на твоей волне, они понимают и хотят использовать в работе то, что может дать финансист.
Самый тяжелый для меня это второй тип.
Я называю их «равнодушный управляющий».
И вот передо мной вот такой вот управляющий по имени, положим, Василий.
Василий опытный управленец, знает про свой ресторан все: от граммовки закладки капусты в порцию щей, до того, сколько у вверенного ему предприятию денег на расчетном счете. Сам запросто может залезть в учетные программы и взять оттуда данные, сам может проанализировать ситуацию. Разумеется, на вопрос: «Василий, чем могу быть полезен?», был получен ответ типа: «Да, собственно, ничем». Причем со стороны Василия не было никакого (ну почти никакого) сопротивления ни по каким предложениям по оптимизации работы, ни споров. Если указывалось на какие пробелы в работе – мол, да, все понял, все сделаем. Но равнодушие, порой граничащее с иронией, меня не устраивало.
Тогда я решил использовать мой любимый системный подход.
А именно — поставить на поток предоставление информации, которая помогала бы повысить эффективность работы с одной стороны и разгрузила бы от необходимости непрофильных работ.
Поскольку Василий хорошо умел читать цифры, я разработал для него набор аналитических инструментов, которые обновлял в еженедельном режиме, поставил работу по дополнительному контролю данных в программе производственного учета, помог стандартизировать начисление зарплаты.
Получилось так, что через некоторое время управляющий понял преимущества сотрудничества, ведь та непрофильная рутина, на которую приходилось тратить время ушла и стало можно больше времени посвящать непосредственно операционной работе. Не могу сказать, что скептически настроенный управляющий превратился в благодарного союзника, однако, с моей точки зрения, сумел оценить для себя пользу от сотрудничества с финансистами.
Так почему же я сумел добиться того результата, который меня устраивал?
Я думаю все дело в двух вещах.
Первое – это системный подход . Если ты даешь коллеге необходимую поддержку один-два-три раза, то этим мало чего можно добиться. Если же управленец чувствует, что ваше сотрудничество всерьез и надолго, то он уже начинает рассчитывать на результаты твоей работы.
И второе – не нужно пугать. Я имею ввиду не нужно транслировать следующее: у тебя тут все плохо, все воруют, ты ни за чем не следишь, а мы сейчас наведем порядок. Как известно, изъяны можно найти в работе каждого. Если управленец будет чувствовать в тебе прежде всего контролера-надзирателя, а не союзника, добиться эффекта синергии от совместной работы будет невозможно. Да и уважения тоже.