Но, к сожалению, часто, в реальной практике, все сводится к тому, что самый действенный инструмент мотивации персонала – это денежные премии и… штрафы.

Да-да, казалось бы, штраф – это демотивация, «прошлый» век, однако на поверку оказывается именно так.

Не хочу в этой заметке высказываться «за» или «против» самой сути – нужно (или даже можно) ли штрафовать линейный персонал. Речь пойдет о другом – чем финансист может помочь управленцу если штрафные санкции, ну а премиальные тем более, все-таки используются на предприятии.

Финансист, с моей точки зрения, должен быть самым системным сотрудником на предприятии. Он всегда опирается на язык цифр и не должен быть подвержен понятиям типа «нравится – не нравится», «быстро – медленно» и так далее. Только строго закрепленные критерии, выраженные в цифрах, а главное подкрепленные прозрачными алгоритмами подсчета этих цифр – вот критерий оценки.

И если критерии для мотивации (премий), как будто бы очевидны, то как правильно и взвешенно установить критерии демотивации – это вопрос, поскольку: а.) для персонала всегда должна быть возможность выполнить те или иные требования, чтобы штрафные санкции не были применены; б.) привила подсчета результата, который приводит в тем или иным решениям о применении штрафных санкций, должны быть понятны и прозрачны.

Но если на финансиста возлагается еще и некие контрольные функции (например, на предприятии существует и действует документ «Кассовая дисциплина»), то, разумеется, сам такой контроль осуществляется некими проверками, а по результатам должны приниматься не только решения «что нужно сделать», но «есть ли повод к мотивации / демотивации сотрудников». И в этом случае уже вступает в дело не «оцифрованные» оценки, а оценки «сделано-не сделано», «соблюдается-не соблюдается» и тому подобное.

Инструмент, который сможет помочь избежать вопросов со стороны проверяемых, а, главное, установит правила игры – это сетка штрафов и премий.

Это должен быть довольно простой (с точки зрения восприятия и прозрачности) документ, в котором прописываются объекты проверок, возможные нарушения и последствия для проверяемых если нарушения были выявлены. Причем, прописываться там должны не только штрафные санкции, но и мотивирующая составляющая.

Возникает вопрос: а почему должна присутствовать мотивационная составляющая, если за правильное и четкое выполнение своих должностных обязанностей сотрудник получает заработную плату? Тут представляется важным психологический момент – сотрудник должен понимать, что мотивация тоже возможна, что есть не только «кнут», но «пряник».

Поясню на небольшом примере.

Кассовый узел. Если на предприятии ответственно относятся к кассовой дисциплине, то есть определенные правила содержания кассового узла, порядок доступа в кассовый узел и так далее. Устанавливается некие критерии, по которым с некоторой периодичностью проверяется работа кассира и содержание кассового узла. За нарушение по каждому из пунктов проверки (в зависимости от последствий «тяжести» нарушения) прописывается штраф. А мотивация может быть такой – три проверки подряд без нарушений – премия.

Такую систему можно реализовать и для других аспектов деятельности в зоне контроля финансиста, но как отмечал выше – прозрачность и понятность привил игры – вот важнейший момент, на который нужно обратить внимание.

И в заключении, предвидя возможные отповеди типа «что за прошлый век – штрафы!».

Думаю, многие коллеги-практики согласятся, что до сих пор именно денежная демотивация остается действенным способом воздействия на персонал. Безусловно, мотивационные программы, которые дают «развиваться профессионально», «создают командный дух» и так далее – это современные и правильные подходы. Вызывают уважение управленцы, которые сумели не только внедрить такие инструменты, но и сделали эти инструменты рабочими. Но если пока на предприятии нет таких программ, а штрафы и премии есть – систематизировать подход к начислению таковых – представляется правильным.