Дело в том, что сам процесс оплат был отдан «на откуп» бухгалтерам предприятий.

По постоянным и периодическим платежам, как-то: оплата поставок продуктов, алкоголя, хозтоваров, коммунальных платежей, аренды и т.д. предприятие в лице главного бухгалтера само принимало решение кому, сколько и когда платить. Понятное дело, что поставки не должны были вставать «в стоп», а коммунальщики не должны были «перекрывать вентиль». В остальном – почти полная свобода.

Почти полная, потому что, конечно, имелись платежи, требующие отдельного согласования. Или срочные платежи.

Когда количество предприятий в сети перевалило за десяток начались проблемы.

Например, приходилось постоянно, чуть ли ни режиме онлайн, следить за остатками на расчетных счетах. Еще «сегодня утром» на р/с предприятия «А» была определенная сумма, а когда «после обеда» выяснилось, что часть таковой нужна для срочного платежа по поручению, например, акционеров, оказывалось, что произведены текущие оплаты и денег нет.

Или вот так. Не всегда на расчетных счетах тех или иных предприятий есть достаточные суммы для оплаты поставщикам. Тогда можно сделать следующее: оплатить небольшую поставку другого предприятия, пусть даже раньше договорного срока. Таким образом поставщику показывается что даже если одно из предприятий сети по каким-то причинам задерживает платеж, то другое предприятие сети как бы не допускает просроченную дебиторскую задолженность поставщика относительно сети. Сделать такое в условиях «каждый сам» трудно.

Еще одно – это перегрузка финансовой службы. Предприятия хотят получать согласования на нестандартные платежи тогда, когда им удобно для проведения этих самых платежей. Часто получалось, что необходимо было согласовывать одновременно (или в коротком временном интервале) значительное количество таких платежей. А ведь согласование — это не просто поставить статус «К оплате» — это набор определенных действий, который должен привести к такому статусу, а значит время.

Нет смысла перечислять далее. Вывод был однозначный – необходимо что-то предпринимать.

Нужно было найти решение, которое бы работало с учетом того, что организация полноценного Казначейства не предполагалось.

Решено было ввести понятие «Платежные дни».

Исходя из самого названия – платежный день – это день, когда проводятся платежи.

Два дня в неделю – это вариант оптимальный.

Во-первых, всегда можно подойти максимально близко к сроку оплаты при отсрочке. Конечно, правильнее гасить кредиторскую задолженность в последний возможный день оплаты, но 1-2 дня в нашем тогдашнем случае особой роли не играли.

Во-вторых, есть понятное время, к которому нужно было согласовывать нестандартные платежи, а бухгалтера предприятий имеют четкую картину: в какой день должно быть выделено время для «кнопки банк-клиент».

В-третьих, поскольку не было инструмента, автоматически собирающего данные по остаткам на р/с в режиме онлайн, было вменено после проведения оплат по окончании платежного дня давать информацию об остатках на р/с – таким образом минимальная ликвидность контролировалась два раза в неделю, что было вполне достаточно и не занимало отвлечения трудовых и временных ресурсов. 

В-четвертых, удалось оптимизировать распределение рабочего времени внутри финансовой службы. Появилось понимание сколько времени есть на согласование нестандартных платежей и прочих вопросов, связанных с оплатами.

Конечно, полноценное Казначейство, да в купе с необходимым программным обеспечением – это вариант всегда оптимальнее, но задача, как говориться, решалась исходя из условий.

И был удачно решена.