А что, если на предприятии есть грамотное управление финансовой составляющей бизнеса и есть утвержденный план по прибыли?

Не скажешь же собственнику: «У нас Вами же утвержденный план, поэтому Ваши задумки будем реализовывать потом».

Конечно, если собственник сам готов «играть по правилам», то идея сначала просчитывается, потом корректируется текущий финансовый план и, соответственно, запланированная прибыль. Но на практике, как мы понимаем, такое вряд ли возможно.

Во-первых, если бизнес не развивать, не питать новыми идеями (или питать по принципу «сделаем потом»), то ничего хорошего в развитии не добиться, тем более на быстроменяющемся рынке. Во-вторых, получается, что финансовая составляющая превалирует над операционной, а такого быть не должно.

Значит – нужно брать и реализовывать. Но и просчитать, конечно, тоже – хотя бы и в параллели.

По моему опыту, спонтанные идеи от собственника направлены, как правило, на два направления: меню и интерьер. И в том, и в другом случае есть лаг по времени, чтобы внести необходимые корректировки в финансовый план. Корректировки прежде всего по расходам.

Для начала необходимо свериться с управленческой учетной политикой, где должно быть прописано, как учитывать такие вот спонтанные расходы.

Если из прибыли, то необходимо в плане отразить сначала изъятие дивидендов, далее займ от собственника и далее уже платежи и расходы. Получается изъятие дивидендов еще до момента фиксации прибыли (на всякий случай напомню – мы говорим про управленческий учет!), что, хоть и случается «сплошь и рядом», но при правильной постановке финансовой составляющей бизнеса, практиковаться не должно.

Как правило, используется вариант «из текущий операционной деятельности».

Иными словами, деньги вытаскиваются из текущего оборота без всяких условностей про прибыль и дивиденды. В этом случае (как, кстати, и в случае «из прибыли») нужно просчитать во что станет новая идея не только по деньгам, но и как все это повлияет на CF, P&L и баланс.

С CF все понятно – в зависимости от того какая форма это отчета используется, разносим предполагаемые траты. А вот с P&L – немного интереснее.

Важно понять – в какие периоды и как будут признаваться расходы.

Если для реализации идеи необходима закупка основных средств – нужно понимание, когда таковые будут введены в эксплуатацию и начнется начисление амортизации. Возможно, это не затронет ваш текущий горизонт планирования, или затронет в минимальной степени.

Если предполагается закупка объема ТМЦ и ингредиентов для производства с длительным сроком хранения, то требуется оценить: сколько и в какой период будет использовано. Опять же, возможно эти расходы какой-то частью «лягут» в следующий период планирования.

Если потребуются работы и услуги подрядчиков – отнесение на расходы таких услуг происходит после полного исполнения и подписания актов о приемке. Тоже возможен вариант «выхода» за текущий план.

Конечно, без расходов, возникающих мгновенно, дело никогда не обходится, но влияние их может быть и не так велико и критично, как кажется на первый взгляд.

Таким образом, получается, что прибыль из текущего плана может не так и сильно «пострадать».

Много расходов может попасть в следующий горизонт планирования, а там новая идея будет уже не новой, а вполне текущей.

Другое дело, что если в плане было отражено прохождение зоны кассовых разрывов, что называется, «на тоненького», то тут нужно быть особенно внимательным при управлении денежными потоками.

Но это уже не про прибыль, а про денежный поток. А про прибыль – это метод начисления, который (и только который!) позволяет считать прибыль. Как плановую, так и фактическую.